Як Fozzy Group розбудувала свою мережу супермаркетів: стратегія комерційної нерухомості від Ігоря Баленка

На тлі стрімкого розвитку роздрібної торгівлі в Україні Fozzy Group стала однією з найвпливовіших і наймасштабніших компаній, яка сформувала нові стандарти на ринку супермаркетів. З моменту свого заснування компанія не лише вибудувала потужну інфраструктуру з десятків брендів, а й продемонструвала ефективну стратегію освоєння комерційної нерухомості. Підхід до розміщення торгових площ, їх локалізація, форма власності та формат магазинів — усе це стало невіддільною частиною системного успіху Fozzy Group.

Важливу роль у формуванні цієї стратегії відіграв Ігор Баленко — один із ключових управлінців компанії, що неодноразово підкреслював важливість розумного використання нерухомості як активу. Його бачення бізнес-моделі не обмежувалося короткостроковою вигодою. Навпаки, він зробив ставку на довгострокову капіталізацію, локаційну логіку і мультиформатність об’єктів.

У цій статті ми детально розглянемо, як саме Fozzy Group будувала свою присутність на мапі України — від перших кроків до великої логістично-роздрібної імперії. Особливу увагу буде приділено стратегії використання комерційної нерухомості: оренда чи купівля, вибір локацій, інвестиції у власні об’єкти, а також вплив зовнішніх факторів — таких як війна, економічна нестабільність і споживчі тенденції. Крім того, спробуємо відповісти на запитання, що робить Fozzy Group настільки ефективною у масштабуванні своєї роздрібної мережі — і яку роль у цьому відіграє управлінська філософія Ігоря Баленка.

Біографія Ігоря Баленка

Ранні роки та освіта

Ігор Миколайович Баленко народився 28 липня 1958 року в Києві у звичайній сім’ї службовців. Після закінчення середньої школи у 1976 році він відслужив у радянській армії, а згодом вступив до Київського державного інституту іноземних мов, де отримав диплом викладача французької мови у 1984 році.

Паралельно з навчанням Баленко працював: спершу токарем на Київському авіазаводі імені Антонова, потім натирачем у фірмі «Світанок» і на заводі «Точелектроприлад», а також мав досвід роботи барменом у Грузії.

Початок бізнес-кар’єри

Повернувшись в Україну наприкінці 1980-х, Ігор заснував торгово-посередницький кооператив «ДРО», який згодом трансформувався у бізнес із постачання одягу, аксесуарів та кондитерської продукції з Грузії.

У 1991 році Баленко відкрив перший магазин «Ля Фуршет» — магазин самообслуговування з імпортними продуктами, що стало основою мережі «Фуршет». До 2006 року мережа налічувала 66 супермаркетів, що демонструє швидкий старт успіху.

Політична та публічна діяльність

Баленко не обмежився бізнесом. З 2002 року він активно працював у політиці: був обраний депутатом Київської міської ради і згодом перейшов до різних політичних фракцій — від Народного блоку Литвина до «Фронту Змін» та «Європейської солідарності». Також він очолював київську організацію партії «Фронт Змін».

Заняття громадськими справами доповнили його бізнес-підхід, додавши прикладного досвіду у питаннях містобудування, архітектури та землекористування.

Інвестиції та нові проєкти поза рітейлом

Баленко значно розширив свій бізнесовий портфель:

• Співзасновник спільного підприємства з Auchan Group у 2007 році, провівши продаж 20 % акцій мережі «Фуршет» для розвитку гіпермаркетів та ТРЦ.
• Інвестор у торгові центри «Променада-Центр» та «Променада-Парк» із загальною площею 59 000 м², що забезпечує стабільний орендний дохід близько $10 млн на рік.
• У портфелі також — ресторани («Козак Мамай», «San Tori»), готелі («7 днів», «Impressa hotel»), та мережа магазинів «Галерея мод».

Громадські нагороди та визнання

Баленко — кавалер ордену «За заслуги» III ступеня та лауреат численних грамот і державних відзнак. З 2000 року він також виконує обов’язки почесного консула Республіки Перу в Україні, сприяючи культурним і торговельним зв’язкам.

Ігор Баленко — приклад підприємця, що стартував із простих посад, витримав складні трансформації економічного середовища й збудував диверсифікований бізнес — від продуктового рітейлу до інвестицій у комерційну нерухомість і готельний бізнес. Його життєвий досвід у політиці, філологічна освіта та підприємецький хист стали складовими потужного лідерського стилю, який зробив його ключовою фігурою в розвитку Fozzy Group.

Роль Ігоря Баленко

Стиль керівництва

Ігор Баленко, співвласник мережі «Фуршет», мав значний вплив на формування стратегічного курсу Fozzy Group. Він відомий як аналітик, що приділяє увагу не лише фінансовим результатам, але й психології споживача. У інтерв’ю він зазначав, що покупець цінує емоції:

“Вдалими акційними пропозиціями мережа може збільшити свій середній чек до 37 %, людина емоційно купує незаплановані товари…”

Цей підхід заклав основу для акцій “Kinder Surprise” та акцій для дітей, спрямованих на залучення сімей. Сам Баленко пояснював: “паспорт дитини” викликав довготривалу лояльність батьків — оборот мережі збільшувався на 20–25 % .

Стратегічні рішення та впровадження

Баленко не лише формулював стратегію — він активно впроваджував її через реструктуризацію, оптимізацію та диверсифікацію бізнесу:

• У 2007 році він ініціював продаж 20 % «Фуршету» мережі Ашан, що допомогло відкрити перший гіпермаркет Ашан в Україні — на Петрівці.
• Після складної фінансової ситуації—скорочення боргів на 78 % у 2013–2016 роках—мережа зменшила кількість магазинів із 106 до 81, закривши нерентабельні точки.
• Далі було започатковано модернізацію: інвестування ~$500 000 у кожен реновований магазин і фокус на західні регіони — у Києві та прилеглих областях.

Таким чином Баленко трансформував мережу, зробивши її більш збалансованою, фінансово витривалою і орієнтованою на покупця з емоційним зв’язком.

Нова хвиля реновацій та розвитку

Основними напрямами, які Баленко підтримує в актуальних умовах, стали:

• Оптимізація портфелю: закриття магазинів у віддалених локаціях, де логістика збільшувала витрати до 10 % вартості товару — або навіть перевищувала маржу.
• Модернізація точок: орієнтири — формат «магазину у будинку» (Fora, Thrash!), оновлення мережі «Сільпо» з дизайнерськими концептами (понад 41 дизайнерський магазин з 2014 року) і преміальний «Le Silpo».
• Цифрова трансформація: після придбання мережі «Фуршет» в 2024–му Fozzy планує інтегрувати онлайн-можливості, інструменти аналітики і цифрових каналів, зокрема мобільний застосунок і delivery-сервіси (LOKO, MauDau).

Баленко перетворив управління мережею на процес постійного оновлення та відповіді на ринкові виклики. За його словами, головне — «не стояти на місці».

Ігор Баленко відігравав центральну роль у трансформації Fozzy Group. Його лідерський стиль, що поєднує аналітику, психологію покупця та сміливі стратегічні рішення, дозволив мережі адаптуватися до криз, оптимізувати портфель і впровадити цифрові інновації. Завдяки йому Fozzy перетворилася з орендного рітейлера на комплексну, інвестиційно привабливу, омніканальну мережу майбутнього.

Ранній етап

Початок роботи мережі супермаркетів

Історія Fozzy Group розпочалася у 1997 році з відкриття першого гіпермаркету формату Cash & Carry у передмісті Києва — Вишневому. Цей проєкт був результатом партнерства з дніпропетровським імпортером Rainford, що спеціалізувався на продуктах широкого вжитку та машиністиці для рітейлу. Уже в наступному, 1998‑му, компанія офіційно заснувала мережу Сільпо, трансформувавши власну франшизу в самостійну систему супермаркетів у Києві. Фокус робився на мультиформатному підході — від гіпермаркетів до компактних супермаркетів і дискаунтерів.

У 2002 році успішна реалізація мультиформатної стратегії призвела до старту мережі Фора — невеликих магазинів формату «біля дому», призначених для швидких повсякденних покупок. Перші об’єкти відкривалися поблизу станцій метро, зосереджуючись на доступності та розумній ціновій політиці. Таким чином, до початку 2000-х Fozzy Group уже керувала трьома базовими форматами: гіпермаркети, супермаркети та дискаунтери.

Цілі щодо розвитку торгових майданчиків

На початку розвитку головними цілями компанії були:

1. Регулярне розширення мережі — від відкриття нових точок до покупки конкурентів. У 2003–2007 роках були викуплені активи мережі Дніпрянка, Рорус та Бумі-Маркет, що додало сотні магазинів у Києві та області.
2. Максимальна використаність нерухомого активу — досвід закупівлі та реконструкції старих універмагів у Києві допоміг швидко запускати формати магазину, економлячи на капітальних інвестиціях.
3. Диверсифікація форматів — від преміум Le Silpo до супермаркетів Сільпо і дискаунтерів Фора та Thrash!, спрямованих на різні сегменти ринку.

Перші об’єкти: виклики, рішення, результати

Перші кроки були непростими: об’єкти розташовувалися у старих радянських будівлях з обмеженим простором та технічними обмеженнями. На додачу, під час придбання мережі Дніпрянка виникли юридичні та регуляторні складнощі — компанії довелося зіштовхнутися з інтересами правоохоронних та державних структур .

Проте команда прийняла низку стратегічних рішень:

• Поступовий ремонт і ребрендинг: старі торгові приміщення стали сучасними супермаркетами Сільпо та Фора.
• Закупівля вживаного обладнання з Європи дозволила знизити витрати й швидко обладнати торговельні зали.
• Великий акцент на аналітику локацій — магазини відкривалися біля метро, у густонаселених районах, що забезпечувало потік покупців. Такі точки швидко ставали прибутковими магазинами «першого дня».

Результати не забарилися: до 2002 року в Києві вже функціонували понад п'ять супермаркетів Сільпо, а кількість магазинів загалом росла з геометричною прогресією . До 2006 року ритейл запустив власні торгові марки — “Премія” та “Повна чаша”, що згодом зайняли близько 520 позицій у форматі Сільпо. Це стало ключовим фактором зростання маржі та контролю над постачанням.

Таким чином, ранній етап розвитку Fozzy Group дав змогу залучити необхідний бекграунд у нерухомості, стати гнучкими у форматах торгових площ та закласти платформу для подальшої масштабної експансії по всій Україні. Їхній стратегічний фокус на швидкій адаптації об’єктів забезпечив фундамент для стрімкого зростання, яке чекає на нас у наступних розділах.

Стратегія щодо розбудови мережі

Аналітика локацій: як обирали площі

Сучасне розгортання мережі Fozzy Group базується на чіткій аналітичній стратегії: компанія фокусувалася на зонах з високою густотою населення, транзитними маршрутами та локаціями біля входів у метрополітен. Це дозволяло забезпечити потік відвідувачів ще на старті малого бізнесу .

Наявність транспортної та соціальної інфраструктури — школи, бізнес-центри, офіси — впливала на рентабельність майбутніх магазинів. Відкриття перших Сільпо у старих універмагах підтвердило ефективність переформатування локацій у центрі міст, навіть із технічними обмеженнями приміщень .

Згодом мережею активно використовувалась аналітика по регіонах: у 2024 році близько 24 % нових магазинів з’явилися саме в Києві та області, а понад 36 % — у безпечнішому західному регіоні, що сприяло мінімізації ризиків під час війни .

Умови оренди, структура договорів

Fozzy Group застосовувала гнучкий підхід до оренди: укладались довготривалі договори (5–10 років), іноді до 20–25 років для анкерних орендарів Сільпо в ТРЦ . Оренда включала індексацію базової ставки в залежності від інфляції, а також покриття експлуатаційних витрат та витрат на маркетинг. Часто клієнти отримували пільговий період довкола відкриття, що дозволяло адаптувати проєкт до локальних умов .

Якщо приміщення передавались у стані «shell & core», витрати на капітальний ремонт покривались орендодавцем або бюджет ділився партнерськи в залежності від потенціалу об’єкта .

З виступу AMCU відомо, що придбання Furshet також включало в себе передачу нерухомості — таким чином, компанія не лише зміцнила присутність у преміум-сегменті, а ще й автоматично отримала ключові локації.

Баланс між великоформатними і районними магазинами

Fozzy Group дотримувалася стратегії мультиформатності: великі гипермаркети Cash & Carry (торгівля в B2B) разом із середньоформатними Сільпо, компактними Fora, і новітніми безкасними миниформатами FOODpod чи Thrash!

• Великоформатні магазини (Cash & Carry, Сільпо) розміщувалися як анкерні орендарі в ТРЦ або в прибудовах до логістичних майданчиків, де діяв синергетичний ефект із магазинами та спортивно-офісними зонами.
• Районні магазини (Fora, Thrash!) відкривали поряд із житловими кварталами — середня площа 400–1 000 м², сфокусовані на швидкі щоденні покупки .
• З 2016 року компанія ще більше розширила свою присутність у мініформаті: FOODpod у форматі «dark store» для онлайн-доставок, що відповідає новим споживчим трендам .

У результаті мережа досягла оптимального покриття: великі точки забезпечують логістичне ядро та промоцію, а компактні — зручність і щоденну лояльність клієнтів. На кінець 2024 року Fozzy мала 826 магазинів — значно перевищивши допандемічний показник у понад 700 .

Ця стратегія дозволила Fozzy Group успішно масштабуватися навіть в умовах кризи, забезпечивши покриття всіх сегментів ринку: від B2B-гипермаркетів до neighborhood-friendly магазинів. Гнучкість умов оренди та інвестиції в логістику й аналітику локацій заклали основу для подальшої стабільної експансії.

Комерційна нерухомість

Стадії побудови власної інфраструктури

Fozzy Group з часом перейшла від орендного до частково власного формату комерційної нерухомості. Значний етап набув форму у 2012 році з проєктом супермаркету Сільпо в ТРЦ «Харківське шосе», площею понад 3 000 м². Це був один із найбільших магазинів мережі, спроєктований з нуля, із новими стандартами планування, логістики та інженерії .

Ключовий напрям – розвиток власного девелоперського підрозділу PJSC Silpo Retail, заснованого у 2005 році. Його завдання – здійснення операцій з купівлі, будівництва, реконструкції і управління нерухомістю під комерційні об’єкти Fozzy Group. Цей підхід поступово перейменував компанію з рітейлера, що орендує, на девелопера, який інвестує в нерухомість для забезпечення контролю над якістю локацій.

Також компанія приділяє увагу логістичній інфраструктурі: власні логістичні центри в Києві, Запоріжжі, Одесі та Харкові з 562 вантажівками в обслуговуванні дозволяють оперативно забезпечувати магазини продукцією.

Інвестиції в будівництво vs оренда готових площ

Fozzy Group пропрацювала гібридну модель розвитку:

• Оренда готових площ (shell & core або повністю обладнаних): підходить для швидкого запуску форматів Fora або Сільпо в ТРЦ, де орендодавець бере на себе оздоблення, або витрати діляться партійно.
• Інвестиції у будівництво з нуля: так з’явилися великі преміальні магазини — власний будівельний цикл дає повний контроль над плануванням, технологіями (холодильне обладнання, енергоефективність) та клієнтським досвідом. Наприклад, у 2020 р. компанія отримала кредити, у тому числі від ЄБРР, саме для модернізації та розширення мережі, включаючи інвестиції у зелений рітейл .

Зрівняння: оренда — дозволяє швидко зайняти ринок із меншими капіталовкладеннями; будівництво власних магазинів — дорожче, але прибутковіше у довгостроковій перспективі.

Співпраця з девелоперами, оптимізація CAPEX

Для побудови та реконструкції об’єктів Fozzy Group активно співпрацює з девелоперами. Приклад – партнерство з Комфортбуд, яке дозволило реалізувати інноваційні магазини в старих ТРЦ, як у Львові в Victoria Gardens – Сільпо стало одним із перших орендарів і запустило свій формат у реконструйованому руслі з чіткою потоковістю та європейським дизайном.

При розробці локацій мережа укрупнює CAPEX за рахунок:

• централізованого тендерного підходу на закупівлю обладнання із Європи;
• оптимізації інженерних рішень при будівництві за власними технічними стандартами;
• використанні кредитних ресурсів з вигідними умовами (ЄБРР, локальні банки) для зменшення навантаження на капітальні видатки.

Таким чином, формула співпраці виглядає так: девелопер інвестує у створення інфраструктури, отримуючи у відповідь гарантовані локації для анкерних магазинів, натомість мережа – технологічні об'єкти, прибуткові в експлуатації та адаптовані під бренд.

У підсумку комерційна нерухомість стала не просто базою для роздрібної діяльності, а стратегічним активом Fozzy Group. Власні об’єкти забезпечують контроль над стандартами, дистрибуцією та клієнтським досвідом, а гнучка орендна модель дозволяє адаптуватися до потреб ринку.

Операційна модель

Логістика і ефективність постачань

Fozzy Group значно інвестувала в розвиток власної логістичної інфраструктури, створивши повний цикл постачання — від виробництва до полиць магазинів.

• Дистрибуційні центри (РЦ): Станом на березень 2021-го відкрито шостий РЦ у Львові площею 20 058 м², що дозволяє відвантажувати до 1 200 палет на добу й забезпечувати 340 робочих місць. Центр обслуговує 8 західних областей за принципом 80/20, оптимізуючи логістику та знижуючи викиди CO₂ — на 3,6 млн км на рік та 2 208 т CO₂.
• UVK Logistics: власний 3PL-оператор Fozzy Group від 2006 року — клас А/B+ площі понад 45 000 м², із мережевою доставкою «24/48 годин» до 3 300 магазинів по всій країні.
• Автопарк: понад 562 одиниць техніки, включно з Renault Mercedes Euro‑5 для рітейлу та Scania зернових вантажівок, що дозволяють перевозити до 25 т та працювати в GPS — це забезпечує більшу безпеку та екологічність перевезень.
• Автоматизація та роботизація: у Квітневому (Київщина) запущений пілот AGV‑роботів (Geekplus) — 31 робот, продуктивність яких в 2–3 рази вища з точністю та безпомилковістю 99 %.

Це повністю інтегрована система логістики забезпечує високу ефективність, безпечне зберігання продукції та швидке обслуговування всіх форматів мережі по всій Україні.

Брендінг і сприйняття клієнта

Fozzy Group активно працює над сприйняттям бренду:

• Сільпо — мережа середньо+ сегмента, яка швидко зростала завдяки унікальному дизайну та концепту — тематичні інтер'єри кожного супермаркету, що привертають увагу і підвищують лояльність.
• Le Silpo — преміум‑формат із делікатесами з усього світу, вишуканими інтер’єрами, ресторанами та дегустаційними зонами. Перші магазини відкриті з 2013 року, найкращий інтер’єр у Європі — у 2018 році двічі визнано дизайном від ESM.
• Favore — преміальний супермаркет із власною пекарнею, дизайн‑зоною «seafood hall», працює у модному міському форматі нових ТРЦ.
• Лояльність: програми Vlasnyi Rakhunok (Сільпо) та Fora Club, а також власні торгові марки «Премія», «Premiya Select», «Повна чаша» допомагають формувати довіру та збільшувати маржу.

Таке позиціонування дозволило Fozzy Group задовольняти різні сегменти ринку — від повсякденних покупок до преміальних потреб з вишуканим досвідом.

Формати магазинів (Сільпо, Le Silpo, Favore)

Fozzy Group вибудувала мультиформатну модель:

• Сільпо — середній формат (~1 500 м²) з широким асортиментом 35 000 SKU, формат самообслуговування в центрі міста та TRЦ.
• Le Silpo — преміум-делікатес-маркети ~1 800 м² із гастрономічними зонами, ресторанами та дегустаціями — сильна точка залучення цінної аудиторії.
• Favore — високоякісний супермаркет з акцентом на «fresh», пекарню та дорогі продукти, як новий формат для міських районів .

Кожен формат оптимізований під конкретного клієнта: сімейні покупки (Сільпо), преміальний досвід (Le Silpo) або швидкі якісні покупки (Favore). Це дає змогу Fozzy Group займати пріоритетні позиції в різних споживчих сегментах.

Операційна модель Fozzy Group ґрунтується на міцному логістичному фундаменті, націленому на швидкість, ефективність, екологічність та інновації. Профільне брендінгове позиціонування кожного формату забезпечує правильне враження для кожного клієнта. А мультиформатний підхід гарантує присутність у всіх сегментах ринку — від щоденних покупок до делікатесів преміум-класу.

Висновок

Fozzy Group — це один із найяскравіших прикладів системного та довгострокового бізнес-мислення в українському рітейлі. Компанія зуміла поєднати стратегії оренди, будівництва, цифровізації та багатоформатності у єдину стійку модель, що працює навіть у найскладніших умовах — від інфляції до повномасштабної війни.

Їхній підхід до вибору локацій, розвитку власної логістики, формування торгових марок і цифрових рішень (MauDau, застосунок Silpo, інноваційні dark store і автоматизація складів) показує здатність Fozzy мислити не лише категоріями сьогодення, а й бачити горизонт на роки вперед.

Інтеграція IT, стійкий CAPEX, власна експертиза в нерухомості, мультибрендова гнучкість (від Fora до Le Silpo) — усе це створює враження зрілого, конкурентоспроможного і стратегічного бізнесу, що орієнтований на майбутнє.

Уроки для інших українських бізнесів

1. Гнучкість формату = адаптивність до ринку
   Бізнес, який розвиває як преміум, так і дискаунт-напрямки, має ширший буфер проти криз.
2. Інвестиції в логістику — це не витрата, а актив
   Власні склади, автопарк, роботизація — інфраструктура, яка забезпечує стабільність незалежно від зовнішніх умов.
3. Цифрова трансформація — не «опція», а умова виживання
   Розвиток MauDau, застосунків, хмарної інфраструктури дозволив Fozzy встояти у 2022–2024 роках і навіть масштабуватись.
4. Лідерство значить бачення, а не просто операційне управління
   Ігор Баленко, як приклад, мислив десятиліттями вперед — від дитини-покупця до моделі city mall із ресторанами та готелями.

Fozzy Group — це не лише мережа супермаркетів. Це екосистема, побудована на балансі між роздрібною торгівлею, комерційною нерухомістю, технологіями, логістикою та управлінням людськими потребами. Це приклад того, як український бізнес може бути сучасним, інноваційним, емоційно зрозумілим споживачеві — і водночас прибутковим та стійким.

Їхній шлях — це не просто кейс успіху, а дороговказ для сотень підприємців, які лише мріють перетворити свою справу на щось більше. І це, без сумніву, — історія, яку варто вивчати, наслідувати та адаптувати до майбутнього української економіки.